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上一貼：170個日常生活常識

1、涼水洗腳有損健康；2、夏季多吃苦味有益健康；3、多喝水能防腎結石；4、夏季不宜光著上身睡覺；5、冬季養生宜多食熱粥；6、冬季洗澡次數不宜多；7、冬季不宜長

下一貼：未來的商業模式重點在于供應鏈成本的下降和供應鏈效率的提升。

不管是從互聯網也好，最后的推動力一定是生產效率提升的變革，包括零售模式從過去的小商品市場到超級市場到連鎖店到今天的電商，發現所有背后的推動力都是來自于

激勵為王：留住核心人才

合理的流動率對人力資源是一種凈化。但是，核心優秀人才的離職對于企業的良性發展卻極為不利。行業中為了留住核心人才，以下幾大措施值得借鑒。

1、股權激勵

馬云曾說，“員工離職的原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位；2、心，委屈了。”

談到錢，股權無疑代表了企業的最高利益。華為從設立伊始就實行股權激勵制度，現在一半以上的員工已擁有華為的股份。

而隨著近年來國家逐漸放開企業上市門檻，股權激勵對于供應商企業來說是保證人才長遠發展的重要手段之一。如東方園林在公司股價大幅上漲時授予員工股權；金螳螂則股價低時授予，二者時機雖然不同，但是最終目的相通。

2、事業上的合伙人

于高端核心人才而言，離職創業可能是主因。

以照明行業的雷士照明為例：西頓照明創始人胡景文,杜剛來自雷士照明核心管理層；雷士照明廣東運營中心總經理岳強離開后創立了廣東小明網絡......

創業是職場人士的夢想，但是創業畢竟有風險。也正因此，眼下盛行的共享經營所得、共擔虧損責任的“合伙人制度”具備天然優勢。因為與高薪相比，成為公司擁有者的吸引力無疑更大。

當萬科首次以“抵抗野蠻人”的口號推出合伙人制度以穩定核心經營層后，不到一年的時間，碧桂園、龍湖、越秀地產、首創置業和綠地等房企陸續推出各自版本的事業合伙人制度。“合伙制”熱潮也逐漸開始擴散至上游的供應商企業。

比如說以上雷士照明，渠道上實行的是運營中心模式，將各區域負責人利益牢牢與總公司捆綁在一起，就是合伙人制的一種。銘川大山石材董事長趙興貴也表示，“公司只是一個平臺，為了保持團隊思想和行動的一致性，銘川采用的是合伙人制度，從一個公司裂變成七個公司，從個人獨資到16個股東。”

內部造血：培育替補性人才

優秀人才的離開，會對公司有影響，但假如公司的人才“造血機制”相當成熟，其本身的運作機制決定了企業將不太會受個人因素的影響。那么如何保證公司的造血機制穩定運作呢？

1、人才篩選系統的建立和管理

明確企業人才選拔的目標、原則、各不同管理層面在人才篩選過程中的角色、定位等，以建立一個科學、有效、公平、公正的人才篩選系統以及管理系統。

2、基于能力素質模型培訓體系的構建

通過設計企業能力素質模型庫，并結合各崗位能力素質要求，對員工進行測評，得出員工在目前崗位上的能力素質達標情況，并通過同崗位能力素質基準的要求比較，找出差距，明確改進提升方向。

比如說，德生、科順等防水企業通過建立培訓學校，不止滿足自身的人才需要，還將相應的技術人才向代理商、同行業輸送，加快人才的循環流動。

3、雙通道職業發展道路的建立

很多供應商企業一般從技術、業務等不同的方向走向管理者行列，這種單通道的人才選拔方式很容易形成僅因行政管理職務的等級差異，難以激勵和保留人才。

結合員工崗位價值生命周期理論和激勵理論來看，對于企業核心員工的激勵除采用經濟和非經濟性報酬激勵外，還可以著眼員工長遠發展，設置發展上升通道。

4、擺脫依從，做到有效放權

韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”

敢于放權并善于放權，對一個管理者而言也是成熟的表現，這里無須贅述。

廣納人才：開放性平臺的建立

除了核心人才的挽留以及內部造血，由于企業在各個階段人才的變動可能引起經營層面的變動，因此從量上對專業技術、營銷人員和部門管理人員加以補充就顯得非常必要。

于供應商而言，為了吸納更多優秀的人才加入，可以在同行進行人才的挖掘，比如凱倫建材的核心管理團隊來自卓寶；也可以與開發商或者代理商建立有效的連接以達到人才的共享。

1、打造人才的兼職平臺

以三銀涂料為例，三銀有一套完整的兼職體系，外部所有的人，只要具備一定的資源，并通過三銀的培訓和認證，就可以成為三銀的兼職業務員。這樣做相當于全員營銷，具備相當大的靈活性。

2、強化連接，向全行業要人

互聯網+時代，很多企業越來越多的變成了一個平臺，不斷嘗試的吸納各種合伙人，共同把資源（人脈、客戶等）做大。

比如說，很多企業本著“利益共享、風險共擔”的原則，通過建立戰略采購或者集中采購方式來和開發商或者供應商建立一種雙贏合作關系。這樣一來，既為供應商提供了可靠穩定的產品銷售，也有助于將開發商或者供應商的相關人才資源納入自己的人才資源庫。

以上海宇畫石為例，宇畫石致力于打造一個開放性的合伙人平臺，其企業經營團隊絕大部分來自涂料行業的高層管理，比如亞士、SKK等。另外，合伙人選擇上沒有局限，可以是外部的經銷商，下游的施工單位，合作的開發商客戶以及行業中具備相關資源的人等。

小結

對供應商企業來說，合理的人才流動并非完全是壞事。相關數據顯示，內部員工年流動率保持在 5%左右是一個正常水平。因此在保證內部人才穩定的過程中，正確的甄別和判斷什么樣的人才值得重用，也是必要的。

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供應商企業對核心企業人員跳槽的三大對策

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