唐人：為什么傳統家居商場做電商就中槍的全面分析
對傳統家居渠道威脅最大的，還屬電商。就傳統家居渠道與電商的競爭態勢而言，電商已經兵臨城下了。
2013年雙十一節前夕，爆出來十九家傳統家居渠道聯合抵制天貓進化利用線下傳統商場實施其O2O方案的新聞，正式拉開了家居渠道線上線下對陣的序幕。
很多人簡單地把線上銷售看著是電商對傳統渠道的威脅，電商的唯一競爭優勢就是低價格，這是不正確的。
車建新先生說電商是革商場的命。我認為這場革命表現在以下幾個方面：1. 對家居消費精準流量的把控；2. 對家居商品成本構成的優化；3. 對消費者品牌體驗的增強；4. 對家居商品經營流程的優化。下面我逐一說明。
首先，家居電商發展的本質，不是線上銷售，也不是線上廣告，而是拓展了傳統家居商品營銷的內涵，把營銷的重點從傳統的銷售環節轉移到家居商品的前置性導購信息的提供上。我用“家居電商營銷鏈”來說明家居電商的營銷過程，并指出：未來家居行業的競爭，在于通過提供家居商品的前置性導購信息來爭奪家居消費精準流量。未來電商對家居消費精準流量的把控，是電商對傳統家居渠道經營的最大威脅。
上圖就是我在2012年底提出的“家居電商營銷鏈”的概念。我們看到，營銷鏈上有7個環節，其中黃色圈表示的是傳統家居渠道的主要功能，而灰色圈表示的則是我所謂的家居商品前置性導購信息環節。這個“家居電商營銷鏈”清楚地表明了家居電商與傳統家居營銷之間的本質區別：家居電商是充分運用了互聯網“聯網信息互動”的本質，通過提供家居商品的前置性導購信息，來提升家居商品的消費體驗。
試想當越來越多的家居消費者開始上網搜索家居商品消費信息，家居消費的精準流量就被能夠營銷提供家居商品前置性導購信息的電商網站所把控，此時傳統家居渠道所面臨的可能是滅頂之災。
所以我一直呼吁家居傳統渠道必須從這個戰略高度來認識電商的威脅。
其次，是傳統家居渠道不合理的商品營銷成本結構。雖然我們前面分析說傳統家居渠道基本上是商業房地產開發的附屬，商場經營是否盈利不是主要考慮，但是絕大多數經銷商進商場是要支付場地租金的，而且是很高的租金。一般商場的徹底租金要占到銷售價格的1/4甚至1/3。
這是傳統家居商場商品價格居高不下的主要原因之一。
我們來用具體的數字說明這個問題。以出廠價為基準。一般來說，淘寶上家居商品價格低者是出廠價的1.3-1.5倍，高者大約是1.8-2.0倍。可是，傳統商場的商品價格一般的在4倍左右。當然，越是高端商品，價格放大倍數也越高。
這些年，利潤較薄的板式家具已逐漸被擠出主流傳統家居渠道，就是因為其營銷的成本結構，無法滿足傳統商場高額的場地租金。
也就是在這個背景下，紅星美凱龍車建新董事長說要商場、工廠和經銷商個拿出部分利潤來降價與電商競爭，“看誰賣過誰”。
當家居消費者在傳統家居商場享受高大上的購物體驗時，不知是否想到過自己為這個環境所支付的銀子。
再次，是傳統家居商場對家居消費品牌體驗的缺陷。可能很多人對這點不明白：傳統商場最大的優勢在于消費體驗。怎么體驗卻成了傳統商場的缺陷了呢？
我們還是先來回顧一下籃子與雞蛋的故事。我們分析說傳統商場的問題在于籃子大籃子多而且籃子里的雞蛋也多。這個品牌體驗的缺陷，就是因為籃子里的雞蛋過多而造成的。
雖然傳統商場富麗堂皇的場景式家具商品展示給消費者極好的產品體驗，但其商品品牌體驗卻是很糟糕。而對家居消費者來說，家居商品的品牌體驗卻更為重要。
雖然說傳統家居商場剛開始時確實有為消費者挑選品牌的功能，可是隨著商場越開越大，商場中品牌數越來越多，傳統商場為消費者過濾品牌的功能也就越來越弱。我進入傳統家居商場的最大感覺就是茫然無措：這么大的空間，這么富麗堂皇的商品展示，還有這么多的王婆在夸自己的商品，我究竟如何選擇商品品牌呢？
這是傳統家居商場無法克服的經營缺陷。我常喜歡用這樣一個故事來說明電商與傳統經營的不同品牌體驗：如果你是線下店鋪，你騙了100個顧客，我是第101個顧客，如果前面被騙的顧客沒人在現場鬧事，那我就是第101個受騙的顧客；如果你是線上商城的店鋪，你騙了一個顧客，那后面100個顧客都會知道這個顧客受騙的故事，所以不再會上當受騙。
依舊是前置性導購信息，這里具體地說是商品品牌的體驗。
最后是電商對家居商品經營流程的優化。我們說，籃子多雞蛋多的結果，就是品牌分散，生產成本、運輸成本、以及營銷成本都高，生產專業化程度低，運輸損耗大，商場營銷坪效低等問題。據不完全統計，傳統商場的坪效平均只有2000多元，紅星美凱龍商場可能能夠達到4000多，而家居電商美樂樂的線下體驗店的坪效可以達到12000-15000。
2013年底家居行業發生了美樂樂與紅星美凱龍的“抄襲”事件，事后我在一篇文章中分析到，紅星美凱龍車建新先生指責美樂樂到線下“抄襲”家具樣品，其實關鍵不在是否“抄襲”，而在電商的規模化經營。仔細品味一下車老板為何形容電商為“蝗蟲”：傳統家居渠道這只巨大的恐龍，確實經不起蝗蟲的襲擊。
從上面的分析我們看到，電商所引導的品牌信息互動、品牌集中、規模化生產和運輸、低成本、低價格、以及更好的產品質量和服務。電商正在改變傳統家居經營過程中諸多不合理的因素。
曲折電商路
面對電商的大兵壓境，傳統家居渠道并不是束手就縛，而是采取了積極主動的姿態去迎接電商的挑戰。據不完全統計，知名的傳統家居渠道中大多自建過電商，其中包括紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦、歐亞達、月星、金海馬、東方家園，等等，然而卻未見成功者。
我對傳統家居渠道發展電商為什么不成功的原因做過系統的分析，認為其中根本原因，一是傳統渠道電商發展的方向有誤，二是在執行中也有著幾乎不可逾越的障礙。
首先來談談傳統家居渠道電商發展方向的選擇問題。我們看到，在諸多傳統渠道的電商發展中，除居然之家外，幾乎所有其他渠道都選擇了建立一個類似京東天貓那樣的線上商城。這或許是幾乎所有傳統渠道的第一思維：我線下做渠道的，線上也肯定做商城。
傳統渠道的第二思維是：相比線上京東天貓等純電商平臺，我們更懂家居行業，有著豐富的商戶資源和用戶資源，所以一定能夠在線上做得比京東天貓更好。
分析得有道理嗎？很有道理。那么，為什么傳統家居渠道建線上商城基本上都中槍了呢？
我們來逐步分析傳統家居渠道做電商中槍的原因。
第一個問題是：傳統家居渠道所建的線上商城與線下商場之間究竟有什么聯系？基于對電商的基本認識，傳統渠道所定位的線上商城，一般來說和線下商場的業務之間應該是沒有直接的聯系，因為線上電商的競爭環境和線下商場的競爭環境不一樣，線上的商品銷售價格不但要全國統一，明碼標價，而且還比線下商場的商品價格低得多。所以只能采用線上線下產品價格“雙軌制”的運營模式。
可以看到，如果這個擬建的線上商城取一個和傳統渠道不一樣的品牌名，那這個商城就與傳統渠道沒有直接聯系。可是，這樣一來，傳統渠道多年建立起來的品牌效應不就浪費了嗎？況且線上商城剛建立時，勢單力薄，運營團隊一定希望商城能夠借助線下商場的品牌影響得到快速發展。
另一方面，傳統渠道的領導也希望線上商城能夠在線上延續傳統渠道的品牌，與京東天貓等電商決一死戰。
所以第二個問題是：傳統家居渠道所建立的線上商城應該利用線下的哪些資源？
首先當然是品牌資源。我們看到，基本上所有的傳統渠道建立的線上商城都延用了傳統渠道的品牌，不管是直接的或是間接的，如居然在線或紅星美凱龍星易家。
其次是商戶資源。傳統渠道發展多年，積累了大量的商戶資源，并擁有一批優質的核心聯盟商戶，所以商城的商戶招商工作應該不成問題。
第三自然是用戶資源。傳統渠道多年經營所積累的品牌效應，對家居商品消費者來說應該具有一定的吸引力。
第四是廣泛的廣告資源。由于家居市場競爭激烈，傳統家居渠道每年都會有相當的廣告預算。如果這些廣告中帶上新建的線上商城，那商城的發展肯定不是那些純電商能比的。
最后是行業運營多年積累的知識和經驗，這絕對是那些線上小毛孩們在短期內可以學到并精通的。
如果我們是在傳統渠道的董事會上闡述我們的電商發展規劃，加上內什么SWOT方法一分析，嘿嘿，電商發展已經基本勝券在握了！
可是，接著就產生了我們的第三個問題：擬建的電商隊伍由誰來管理呢？
一般傳統渠道有兩種選擇：一是從傳統渠道的隊伍中挑選強將，這樣做的好處顯而易見：熟悉行業業務，熟悉系統內部各項資源，另外老板也放心。可是這樣做的問題也同樣顯而易見：不懂互聯網運營。這個問題也是致命的。
系統內部選拔電商領隊人的另一個問題是：此人還繼續擔任原來線下的職務嗎？如果擔任，好處是大家都愿意來，因為電商畢竟是企業未來發展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同時也利于調動線下資源。壞處是精力分散，不太會全力以赴。甚至因為線下的前途穩定且重要，甚至不會把電商工作作為自己的工作重點。
從外部招聘懂電商的人才也是亦喜亦憂：喜的是了解電商，工作上手快；憂的是只懂電商，對行業不甚了解，對集團內部的方方面面也不熟悉，工作中調動各項資源也難。另外也畢竟不是自己培養的子弟兵。
傳統家居渠道的電商開始遇到了一點小麻煩。但這才是麻煩的剛剛開始。
此時不管電商老大是誰，在具體運營中都會出現我稱之為“電商1.0”觀念的主導。“電商1.0”是一種純電商觀念，那是只經歷過電商發展而且在電商發展中迅速成長起來的一批電商人員的世界觀。他們簡單地認為電商就是京東天貓，電商運營就應該像京東天貓那樣運營。即使是傳統渠道原來系統的人做電商老大，在具體的運營中，依然是“電商1.0”的觀念占主導地位。
“電商1.0”的觀念，使得傳統渠道的線上商城更像京東天貓，也使得線上運營與線下商場業務分得更遠。
我們的第四個問題是：規劃中的那些線下資源優勢真的能夠發揮出來嗎？
品牌資源是毫無疑問的。特別是著名的傳統渠道，其電商發展特別受到公眾的關注。隨之而來的商戶資源，也是一個獨立電商網站所無法實現的。所以傳統渠道的電商剛開始進入運營階段時，都會呈現出一片欣欣向榮的景象。
然后糾結就開始了。
首先是團隊內“電商1.0”的人員開始顯示出其對行業對傳統業務不熟悉的弱點，領導的不信任，團隊之間的小摩擦，等等。不過這都是團隊磨合期出現的問題，關鍵是要有耐心就可以解決。
不可調和的是線上與線下的糾結。不是有用戶資源和廣告資源嗎？可是線上團隊就是無法得到。為什么？因為這是線下商場的資源，在如今線下商場流量嚴重不足的情況下，線下為什么要把自己最寶貴的資源拱手給線上呢？
另外從集團內部的部門關系來分析，當集團領導開始把電商發展當做集團重點方向時，線上線下的分界就出現了緊張氣氛也就開始了，更不要說線下把自己的寶貴資源與線上分享了。
現在線上商城的情況是：商城建立起來了，商戶也入駐了，可是沒有用戶，沒有銷量。
或許傳統渠道的老板說：線下資源不給也沒關系，我們就另外拿出錢來做推廣。我是土豪我怕誰？！
所以接下來的問題是：如果線上商城做好了，受害最大的是誰？
我們開始接觸到傳統家居渠道建線上商城最關鍵的問題了，也是大家常說的“左右手互博”的問題。現在大家知道“電商是革商場的命”，傳統渠道所建立的電商商城也是革命者，卻是要革京東天貓的命，也就是說，傳統渠道的線上商城要比京東天貓更電商更革命，才能斗過京東天貓。可是這樣一來，受傳統渠道線上電商損害最大的，卻是同宗的線下商場。
比如說，一張實木雕花的法式床，在天貓的銷售價格是一萬元，同樣品質的商品在傳統商場可能要2.5萬元。這時傳統商場的顧客即使知道了天貓的價格，也可能會不屑一顧，認為那是屌絲貨，不值得貪便宜。可是，如果是傳統渠道的線上商城賣同樣的法式床，為了能夠和天貓競爭，甚至之賣出9千8的價格。如果那位顧客看見了，他又會怎樣想呢？他相信傳統渠道品牌，認為其商品質量是可靠的，所以在線上線下比價后，很可能就在線上下單。并且他還會把他的線上購物經驗告訴他的小伙伴們。所以更多的原來在線下商場購買家居商品的顧客轉到線上購買家居商品。
所以說，傳統渠道的線上商城越成功，其線下商場受損害越大。所以我說，傳統家居渠道建立線上商城能夠成功的條件是：或者傳統渠道已經潰不成軍，或者不惜將自己的線下商場打得潰不成軍。如果線下商場已經潰不成軍，那也無力再建強大的電商。而不惜將自己線下商場打得潰不成軍的危急態勢也尚未出現，所以也是不可能的。
再下來的問題是：傳統渠道所建立的電商商城怎么實現O2O？
記得線上商城的情況：與線下商場同品牌，但是是線上線下實行產品價格“雙軌制”。我們都知道家居電商需要O2O模式的支持，可是在線上線下“雙軌制”的運營條件下，線上商城實際上失去了線下的支持，它在很大程度上只是掛著傳統渠道品牌的純電商，依然面臨怎么“下來”的問題。
最后一個問題是：有誰見過這樣大規模建立商城成功的案例嗎？
我把這種靠大把投資建立電商商城的模式稱為“土豪模式”，有誰見過“土豪模式”建商城成功的案例嗎？我們知道，有很多傳統家居渠道做電商失敗了；有很多非傳統渠道做家居電商商城也沒有成功，比如說家居就、籬笆網、搜狐家居商城，等等；還有更多的百貨渠道做電商商城的，......可是有誰見過一上來就把攤子鋪的很大最后能夠成功的商城？
可能有人會想到蘇寧易購：易購不是做得很大，難道不是成功嗎？易購確實是傳統渠道做的線上商城，而且也做得相當大，但是否成功卻很難說，因為易購沒有完全獨立。如果易購是獨立的商城，或已盈利，或能夠獲得更多的風投繼續發展，我們才能說它是成功的。反之，倒是易購發展的方向，促使我們更加不看好傳統渠道所做的獨立線上商城。
別看京東天貓現在已是巨無霸，但當年也是一點點滾動發展起來的。這個不起眼的“滾動發展”的成長機制對互聯網企業來說特別重要。它是互聯網企業成長過程中不可缺失的重要環節。任何互聯網商業模式，可能都需要這個“滾動發展”的成長過程。那種認為依靠大量資金投入一夜成長的思想是絕對錯誤的。
綜上分析，傳統渠道建立線上商城的道路曲折坎坷，幾乎沒有成功的可能。這是為什么傳統家居商場做電商就中槍的全面分析。
對傳統家居渠道威脅最大的，還屬電商。就傳統家居渠道與電商的競爭態勢而言，電商已經兵臨城下了。
2013年雙十一節前夕，爆出來十九家傳統家居渠道聯合抵制天貓進化利用線下傳統商場實施其O2O方案的新聞，正式拉開了家居渠道線上線下對陣的序幕。
很多人簡單地把線上銷售看著是電商對傳統渠道的威脅，電商的唯一競爭優勢就是低價格，這是不正確的。
車建新先生說電商是革商場的命。我認為這場革命表現在以下幾個方面：1. 對家居消費精準流量的把控；2. 對家居商品成本構成的優化；3. 對消費者品牌體驗的增強；4. 對家居商品經營流程的優化。下面我逐一說明。
首先，家居電商發展的本質，不是線上銷售，也不是線上廣告，而是拓展了傳統家居商品營銷的內涵，把營銷的重點從傳統的銷售環節轉移到家居商品的前置性導購信息的提供上。我用“家居電商營銷鏈”來說明家居電商的營銷過程，并指出：未來家居行業的競爭，在于通過提供家居商品的前置性導購信息來爭奪家居消費精準流量。未來電商對家居消費精準流量的把控，是電商對傳統家居渠道經營的最大威脅。
上圖就是我在2012年底提出的“家居電商營銷鏈”的概念。我們看到，營銷鏈上有7個環節，其中黃色圈表示的是傳統家居渠道的主要功能，而灰色圈表示的則是我所謂的家居商品前置性導購信息環節。這個“家居電商營銷鏈”清楚地表明了家居電商與傳統家居營銷之間的本質區別：家居電商是充分運用了互聯網“聯網信息互動”的本質，通過提供家居商品的前置性導購信息，來提升家居商品的消費體驗。
試想當越來越多的家居消費者開始上網搜索家居商品消費信息，家居消費的精準流量就被能夠營銷提供家居商品前置性導購信息的電商網站所把控，此時傳統家居渠道所面臨的可能是滅頂之災。
所以我一直呼吁家居傳統渠道必須從這個戰略高度來認識電商的威脅。
其次，是傳統家居渠道不合理的商品營銷成本結構。雖然我們前面分析說傳統家居渠道基本上是商業房地產開發的附屬，商場經營是否盈利不是主要考慮，但是絕大多數經銷商進商場是要支付場地租金的，而且是很高的租金。一般商場的徹底租金要占到銷售價格的1/4甚至1/3。
這是傳統家居商場商品價格居高不下的主要原因之一。
我們來用具體的數字說明這個問題。以出廠價為基準。一般來說，淘寶上家居商品價格低者是出廠價的1.3-1.5倍，高者大約是1.8-2.0倍。可是，傳統商場的商品價格一般的在4倍左右。當然，越是高端商品，價格放大倍數也越高。
這些年，利潤較薄的板式家具已逐漸被擠出主流傳統家居渠道，就是因為其營銷的成本結構，無法滿足傳統商場高額的場地租金。
也就是在這個背景下，紅星美凱龍車建新董事長說要商場、工廠和經銷商個拿出部分利潤來降價與電商競爭，“看誰賣過誰”。
當家居消費者在傳統家居商場享受高大上的購物體驗時，不知是否想到過自己為這個環境所支付的銀子。
再次，是傳統家居商場對家居消費品牌體驗的缺陷。可能很多人對這點不明白：傳統商場最大的優勢在于消費體驗。怎么體驗卻成了傳統商場的缺陷了呢？
我們還是先來回顧一下籃子與雞蛋的故事。我們分析說傳統商場的問題在于籃子大籃子多而且籃子里的雞蛋也多。這個品牌體驗的缺陷，就是因為籃子里的雞蛋過多而造成的。
雖然傳統商場富麗堂皇的場景式家具商品展示給消費者極好的產品體驗，但其商品品牌體驗卻是很糟糕。而對家居消費者來說，家居商品的品牌體驗卻更為重要。
雖然說傳統家居商場剛開始時確實有為消費者挑選品牌的功能，可是隨著商場越開越大，商場中品牌數越來越多，傳統商場為消費者過濾品牌的功能也就越來越弱。我進入傳統家居商場的最大感覺就是茫然無措：這么大的空間，這么富麗堂皇的商品展示，還有這么多的王婆在夸自己的商品，我究竟如何選擇商品品牌呢？
這是傳統家居商場無法克服的經營缺陷。我常喜歡用這樣一個故事來說明電商與傳統經營的不同品牌體驗：如果你是線下店鋪，你騙了100個顧客，我是第101個顧客，如果前面被騙的顧客沒人在現場鬧事，那我就是第101個受騙的顧客；如果你是線上商城的店鋪，你騙了一個顧客，那后面100個顧客都會知道這個顧客受騙的故事，所以不再會上當受騙。
依舊是前置性導購信息，這里具體地說是商品品牌的體驗。
最后是電商對家居商品經營流程的優化。我們說，籃子多雞蛋多的結果，就是品牌分散，生產成本、運輸成本、以及營銷成本都高，生產專業化程度低，運輸損耗大，商場營銷坪效低等問題。據不完全統計，傳統商場的坪效平均只有2000多元，紅星美凱龍商場可能能夠達到4000多，而家居電商美樂樂的線下體驗店的坪效可以達到12000-15000。
2013年底家居行業發生了美樂樂與紅星美凱龍的“抄襲”事件，事后我在一篇文章中分析到，紅星美凱龍車建新先生指責美樂樂到線下“抄襲”家具樣品，其實關鍵不在是否“抄襲”，而在電商的規模化經營。仔細品味一下車老板為何形容電商為“蝗蟲”：傳統家居渠道這只巨大的恐龍，確實經不起蝗蟲的襲擊。
從上面的分析我們看到，電商所引導的品牌信息互動、品牌集中、規模化生產和運輸、低成本、低價格、以及更好的產品質量和服務。電商正在改變傳統家居經營過程中諸多不合理的因素。
曲折電商路
面對電商的大兵壓境，傳統家居渠道并不是束手就縛，而是采取了積極主動的姿態去迎接電商的挑戰。據不完全統計，知名的傳統家居渠道中大多自建過電商，其中包括紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦、歐亞達、月星、金海馬、東方家園，等等，然而卻未見成功者。
我對傳統家居渠道發展電商為什么不成功的原因做過系統的分析，認為其中根本原因，一是傳統渠道電商發展的方向有誤，二是在執行中也有著幾乎不可逾越的障礙。
首先來談談傳統家居渠道電商發展方向的選擇問題。我們看到，在諸多傳統渠道的電商發展中，除居然之家外，幾乎所有其他渠道都選擇了建立一個類似京東天貓那樣的線上商城。這或許是幾乎所有傳統渠道的第一思維：我線下做渠道的，線上也肯定做商城。
傳統渠道的第二思維是：相比線上京東天貓等純電商平臺，我們更懂家居行業，有著豐富的商戶資源和用戶資源，所以一定能夠在線上做得比京東天貓更好。
分析得有道理嗎？很有道理。那么，為什么傳統家居渠道建線上商城基本上都中槍了呢？
我們來逐步分析傳統家居渠道做電商中槍的原因。
第一個問題是：傳統家居渠道所建的線上商城與線下商場之間究竟有什么聯系？基于對電商的基本認識，傳統渠道所定位的線上商城，一般來說和線下商場的業務之間應該是沒有直接的聯系，因為線上電商的競爭環境和線下商場的競爭環境不一樣，線上的商品銷售價格不但要全國統一，明碼標價，而且還比線下商場的商品價格低得多。所以只能采用線上線下產品價格“雙軌制”的運營模式。
可以看到，如果這個擬建的線上商城取一個和傳統渠道不一樣的品牌名，那這個商城就與傳統渠道沒有直接聯系。可是，這樣一來，傳統渠道多年建立起來的品牌效應不就浪費了嗎？況且線上商城剛建立時，勢單力薄，運營團隊一定希望商城能夠借助線下商場的品牌影響得到快速發展。
另一方面，傳統渠道的領導也希望線上商城能夠在線上延續傳統渠道的品牌，與京東天貓等電商決一死戰。
所以第二個問題是：傳統家居渠道所建立的線上商城應該利用線下的哪些資源？
首先當然是品牌資源。我們看到，基本上所有的傳統渠道建立的線上商城都延用了傳統渠道的品牌，不管是直接的或是間接的，如居然在線或紅星美凱龍星易家。
其次是商戶資源。傳統渠道發展多年，積累了大量的商戶資源，并擁有一批優質的核心聯盟商戶，所以商城的商戶招商工作應該不成問題。
第三自然是用戶資源。傳統渠道多年經營所積累的品牌效應，對家居商品消費者來說應該具有一定的吸引力。
第四是廣泛的廣告資源。由于家居市場競爭激烈，傳統家居渠道每年都會有相當的廣告預算。如果這些廣告中帶上新建的線上商城，那商城的發展肯定不是那些純電商能比的。
最后是行業運營多年積累的知識和經驗，這絕對是那些線上小毛孩們在短期內可以學到并精通的。
如果我們是在傳統渠道的董事會上闡述我們的電商發展規劃，加上內什么SWOT方法一分析，嘿嘿，電商發展已經基本勝券在握了！
可是，接著就產生了我們的第三個問題：擬建的電商隊伍由誰來管理呢？
一般傳統渠道有兩種選擇：一是從傳統渠道的隊伍中挑選強將，這樣做的好處顯而易見：熟悉行業業務，熟悉系統內部各項資源，另外老板也放心。可是這樣做的問題也同樣顯而易見：不懂互聯網運營。這個問題也是致命的。
系統內部選拔電商領隊人的另一個問題是：此人還繼續擔任原來線下的職務嗎？如果擔任，好處是大家都愿意來，因為電商畢竟是企業未來發展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同時也利于調動線下資源。壞處是精力分散，不太會全力以赴。甚至因為線下的前途穩定且重要，甚至不會把電商工作作為自己的工作重點。
從外部招聘懂電商的人才也是亦喜亦憂：喜的是了解電商，工作上手快；憂的是只懂電商，對行業不甚了解，對集團內部的方方面面也不熟悉，工作中調動各項資源也難。另外也畢竟不是自己培養的子弟兵。
傳統家居渠道的電商開始遇到了一點小麻煩。但這才是麻煩的剛剛開始。
此時不管電商老大是誰，在具體運營中都會出現我稱之為“電商1.0”觀念的主導。“電商1.0”是一種純電商觀念，那是只經歷過電商發展而且在電商發展中迅速成長起來的一批電商人員的世界觀。他們簡單地認為電商就是京東天貓，電商運營就應該像京東天貓那樣運營。即使是傳統渠道原來系統的人做電商老大，在具體的運營中，依然是“電商1.0”的觀念占主導地位。
“電商1.0”的觀念，使得傳統渠道的線上商城更像京東天貓，也使得線上運營與線下商場業務分得更遠。
我們的第四個問題是：規劃中的那些線下資源優勢真的能夠發揮出來嗎？
品牌資源是毫無疑問的。特別是著名的傳統渠道，其電商發展特別受到公眾的關注。隨之而來的商戶資源，也是一個獨立電商網站所無法實現的。所以傳統渠道的電商剛開始進入運營階段時，都會呈現出一片欣欣向榮的景象。
然后糾結就開始了。
首先是團隊內“電商1.0”的人員開始顯示出其對行業對傳統業務不熟悉的弱點，領導的不信任，團隊之間的小摩擦，等等。不過這都是團隊磨合期出現的問題，關鍵是要有耐心就可以解決。
不可調和的是線上與線下的糾結。不是有用戶資源和廣告資源嗎？可是線上團隊就是無法得到。為什么？因為這是線下商場的資源，在如今線下商場流量嚴重不足的情況下，線下為什么要把自己最寶貴的資源拱手給線上呢？
另外從集團內部的部門關系來分析，當集團領導開始把電商發展當做集團重點方向時，線上線下的分界就出現了緊張氣氛也就開始了，更不要說線下把自己的寶貴資源與線上分享了。
現在線上商城的情況是：商城建立起來了，商戶也入駐了，可是沒有用戶，沒有銷量。
或許傳統渠道的老板說：線下資源不給也沒關系，我們就另外拿出錢來做推廣。我是土豪我怕誰？！
所以接下來的問題是：如果線上商城做好了，受害最大的是誰？
我們開始接觸到傳統家居渠道建線上商城最關鍵的問題了，也是大家常說的“左右手互博”的問題。現在大家知道“電商是革商場的命”，傳統渠道所建立的電商商城也是革命者，卻是要革京東天貓的命，也就是說，傳統渠道的線上商城要比京東天貓更電商更革命，才能斗過京東天貓。可是這樣一來，受傳統渠道線上電商損害最大的，卻是同宗的線下商場。
比如說，一張實木雕花的法式床，在天貓的銷售價格是一萬元，同樣品質的商品在傳統商場可能要2.5萬元。這時傳統商場的顧客即使知道了天貓的價格，也可能會不屑一顧，認為那是屌絲貨，不值得貪便宜。可是，如果是傳統渠道的線上商城賣同樣的法式床，為了能夠和天貓競爭，甚至之賣出9千8的價格。如果那位顧客看見了，他又會怎樣想呢？他相信傳統渠道品牌，認為其商品質量是可靠的，所以在線上線下比價后，很可能就在線上下單。并且他還會把他的線上購物經驗告訴他的小伙伴們。所以更多的原來在線下商場購買家居商品的顧客轉到線上購買家居商品。
所以說，傳統渠道的線上商城越成功，其線下商場受損害越大。所以我說，傳統家居渠道建立線上商城能夠成功的條件是：或者傳統渠道已經潰不成軍，或者不惜將自己的線下商場打得潰不成軍。如果線下商場已經潰不成軍，那也無力再建強大的電商。而不惜將自己線下商場打得潰不成軍的危急態勢也尚未出現，所以也是不可能的。
再下來的問題是：傳統渠道所建立的電商商城怎么實現O2O？
記得線上商城的情況：與線下商場同品牌，但是是線上線下實行產品價格“雙軌制”。我們都知道家居電商需要O2O模式的支持，可是在線上線下“雙軌制”的運營條件下，線上商城實際上失去了線下的支持，它在很大程度上只是掛著傳統渠道品牌的純電商，依然面臨怎么“下來”的問題。
最后一個問題是：有誰見過這樣大規模建立商城成功的案例嗎？
我把這種靠大把投資建立電商商城的模式稱為“土豪模式”，有誰見過“土豪模式”建商城成功的案例嗎？我們知道，有很多傳統家居渠道做電商失敗了；有很多非傳統渠道做家居電商商城也沒有成功，比如說家居就、籬笆網、搜狐家居商城，等等；還有更多的百貨渠道做電商商城的，......可是有誰見過一上來就把攤子鋪的很大最后能夠成功的商城？
可能有人會想到蘇寧易購：易購不是做得很大，難道不是成功嗎？易購確實是傳統渠道做的線上商城，而且也做得相當大，但是否成功卻很難說，因為易購沒有完全獨立。如果易購是獨立的商城，或已盈利，或能夠獲得更多的風投繼續發展，我們才能說它是成功的。反之，倒是易購發展的方向，促使我們更加不看好傳統渠道所做的獨立線上商城。
別看京東天貓現在已是巨無霸，但當年也是一點點滾動發展起來的。這個不起眼的“滾動發展”的成長機制對互聯網企業來說特別重要。它是互聯網企業成長過程中不可缺失的重要環節。任何互聯網商業模式，可能都需要這個“滾動發展”的成長過程。那種認為依靠大量資金投入一夜成長的思想是絕對錯誤的。
綜上分析，傳統渠道建立線上商城的道路曲折坎坷，幾乎沒有成功的可能。這是為什么傳統家居商場做電商就中槍的全面分析。
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