家居行業誰是成功的勇者，先來看看家居行業的現狀情況：
第一、市場集中度太低，目前任何一個獨立的品牌實現了1%的市場占有率；
第二、產品的高度差異化與高度同質化糾結并行；
第三、生產廠太多，大品牌太少；
第四、商家都在給地產商打工；
第五、山頭型市場；
第六、勞動資本密集型......
家居建材行業最所缺的就是整合者，誰能將研發、生產、互聯網、物流配送幾個關鍵環節整合起來，誰就能成為這個行業的王者。要成為真正的王者，這其中的要素缺一不可。尤其是電子商務的助力與物流瓶頸的突破，必然是推動整個行業變革的核心要素。
誰都明白這個理，但成功屬于勇者。
曲美是少有的善借電商之力的成功案例，但曲美產品定位畢竟相對狹窄。盡管在雙十一全友銷量過億，但忌憚于線上線下互博，天貓對于全友畢竟是主要清理庫存而已。顧家是一匹黑馬，僅憑軟體雙十一就過了6000萬，但畢竟只有軟體。酷漫居依靠清晰的定位，雙十一發力就是1900萬。而掌上明珠依靠所謂的新系列恩嘉依暫時難成氣候。雙虎在雙十一之后發微博高薪招聘電商操盤手，不知其結果如何。
每一次行業的巨大變革，受傷的一定是過去最成功的企業；每一次行業的巨大洗牌，比的都是誰的負擔更輕：過去的輝煌歷史。諾基亞、柯達的慘敗就不再講了，而真維斯的沒落更是證明了這個道理。
關于美樂樂，一直毀譽參半。關于不足方面比如產品質量不優，2O2模式不正宗、線下開店消耗資源過大而導致能燒錢燒到什么時候。按筆者膚淺的觀察，美樂樂到目前還沒有犯下不可饒恕的戰略錯誤。百度的無以復加的極致推廣，證明了其擁有互聯網基因；而背靠海爾則解決了家具行業的物流之痛。這次廣東的家展，美樂樂高調招商則更證明了其戰略就是要避免盲目燒錢。
沒有過去的負擔，美樂樂選擇了從中端產品歐美法式風格下手，既避免了低端的價格戰又直擊了紅星、居然大型商場的軟肋，同類風格的家具零售價僅為線下商場的50%左右，同時美樂樂還獲得了可觀的利潤。這樣的定位，將讓美樂樂擁有更寬的戰略彈性。
沒有過去的負擔，就家具而言，產品線延伸自如。
沒有過去的負擔，直接實現了線上線下價格的高度一致性，完全避免了線上線下互博。而招商變得更簡單。經銷商只要出錢就可以了，一旦實現成功的招商，就不怕燒錢燒死了。這樣，美樂樂可以更專注了。
做整合者，這應是美樂樂的清晰戰略。后臺加強自主研發，前臺出淘自建獨立B2C，物流背靠海爾，經銷商出錢......值得想象。
而過去成功的企業如不痛下決心，必然成為溫水青蛙。
第一、市場集中度太低，目前任何一個獨立的品牌實現了1%的市場占有率；
第二、產品的高度差異化與高度同質化糾結并行；
第三、生產廠太多，大品牌太少；
第四、商家都在給地產商打工；
第五、山頭型市場；
第六、勞動資本密集型......
家居建材行業最所缺的就是整合者，誰能將研發、生產、互聯網、物流配送幾個關鍵環節整合起來，誰就能成為這個行業的王者。要成為真正的王者，這其中的要素缺一不可。尤其是電子商務的助力與物流瓶頸的突破，必然是推動整個行業變革的核心要素。
誰都明白這個理，但成功屬于勇者。
曲美是少有的善借電商之力的成功案例，但曲美產品定位畢竟相對狹窄。盡管在雙十一全友銷量過億，但忌憚于線上線下互博，天貓對于全友畢竟是主要清理庫存而已。顧家是一匹黑馬，僅憑軟體雙十一就過了6000萬，但畢竟只有軟體。酷漫居依靠清晰的定位，雙十一發力就是1900萬。而掌上明珠依靠所謂的新系列恩嘉依暫時難成氣候。雙虎在雙十一之后發微博高薪招聘電商操盤手，不知其結果如何。
每一次行業的巨大變革，受傷的一定是過去最成功的企業；每一次行業的巨大洗牌，比的都是誰的負擔更輕：過去的輝煌歷史。諾基亞、柯達的慘敗就不再講了，而真維斯的沒落更是證明了這個道理。
關于美樂樂，一直毀譽參半。關于不足方面比如產品質量不優，2O2模式不正宗、線下開店消耗資源過大而導致能燒錢燒到什么時候。按筆者膚淺的觀察，美樂樂到目前還沒有犯下不可饒恕的戰略錯誤。百度的無以復加的極致推廣，證明了其擁有互聯網基因；而背靠海爾則解決了家具行業的物流之痛。這次廣東的家展，美樂樂高調招商則更證明了其戰略就是要避免盲目燒錢。
沒有過去的負擔，美樂樂選擇了從中端產品歐美法式風格下手，既避免了低端的價格戰又直擊了紅星、居然大型商場的軟肋，同類風格的家具零售價僅為線下商場的50%左右，同時美樂樂還獲得了可觀的利潤。這樣的定位，將讓美樂樂擁有更寬的戰略彈性。
沒有過去的負擔，就家具而言，產品線延伸自如。
沒有過去的負擔，直接實現了線上線下價格的高度一致性，完全避免了線上線下互博。而招商變得更簡單。經銷商只要出錢就可以了，一旦實現成功的招商，就不怕燒錢燒死了。這樣，美樂樂可以更專注了。
做整合者，這應是美樂樂的清晰戰略。后臺加強自主研發，前臺出淘自建獨立B2C，物流背靠海爾，經銷商出錢......值得想象。
而過去成功的企業如不痛下決心，必然成為溫水青蛙。
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